Pien Versteegh, is in de zomer van 2019 benoemd als Managing Director voor de School of Business and Economics (SBE) aan de Universiteit Maastricht. We spraken Pien over de ontwikkelingen van de afgelopen anderhalf jaar en haar kijk op de toekomst van onderwijs. In dit artikel vertelt ze over de impact van veranderingen op de organisatie, de kansen die dit biedt en de gevolgen voor haar rol als leidinggevende.
glansrijk falen, daar leer je van
01.
De kracht van Pien is veranderingen doorvoeren en verfrissende ideeën in de organisatie uitzetten. Deze verfrissende ideeën had ze ook voor de UM en SBE, waardoor de keuze voor Pien Versteegh als Managing Director bij SBE snel was gemaakt. Met een rugzak aan ervaring en een passie voor onderwijs, startte ze haar nieuwe uitdaging. Om te kunnen veranderen is een sterke visie onmisbaar. Wat is uw visie op verandering?
”Je moet veranderen, je kunt niet NIET veranderen. Alles om ons heen is constant in beweging, met als gevolg dat als je bij wilt blijven, jij ook moet innoveren en dus veranderen. Maar het is wel belangrijk om je goed af te vragen waarom je verandert en wat voor impact de verandering kan hebben. Ik zie vaak dat mensen zich te weinig afvragen hoe en waarom de organisatie moet veranderen. Dit is evident voor een goed verloop van het veranderproces.”
02.
Na de start bij de UM kreeg u al snel uw vuurdoop, de school werd net voor kerst 2019 gehackt. Wat voor impact had deze gebeurtenis intern?
”Door zo’n crisis leer je direct hoe de organisatie in elkaar zit. In die crisis was transparantie key! Je moet elkaar kunnen vertrouwen, alles ging weer analoog want ons digitale systeem was op dat moment op slot. Een situatie waar je je niet op kunt voorbereiden, maar waarin de organisatie lef toonde en dat maakte me onwijs trots op de organisatie en om hier Managing Director te mogen zijn.”
03.
Hoe bent u als, net nieuwe, Managing Director deze crisis aangevlogen?
”In het verleden heb ik vaker te maken gehad met diverse crisissen en heb ik geleerd hoe ik deze moet aanvliegen. Je hoofd koel houden en zorgen voor een duidelijke structuur en plan is van evident belang. Maar ik kende mijn team natuurlijk nog niet optimaal, iets waar al snel verandering in kwam door de situatie. Wat een topteam! De UM en SBE hebben zeker laten zien dat ze zich staande kunnen houden in tijden van crisis, door het met elkaar aan te vliegen.”
04.
Een gebeurtenis met een onvergetelijke impact dus. Wat voor veranderingen zijn er naar aanleiding van het incident doorgevoerd op de UM?
”Uiteraard zijn de beveiligingsmaatregelen direct aangescherpt. Daarnaast hebben we de infrastructuur verbeterd en hebben we nu in de Cloud een back-up draaien.”
”VERANDERING IS ALS EEN CIRKEL, MAAR JE MOET HEM WEL ROND MAKEN.”
– Pien Versteegh
05.
Naast de technische veranderingen, hebben er ook emotionele veranderingen bij de medewerkers plaatsgevonden?
”Een crisis heeft altijd een impact op de medewerkers. Maar zoals ik al aangaf heb ik een ontzettend sterk team, waarbij we iedereen tijdens de crisis in zijn of haar kracht hebben kunnen zetten. Samen zijn we snel in actie kunnen komen en zijn we de situatie open minded aangevlogen. Blijven communiceren met elkaar is echt het belangrijkste element. Na de cyberaanval hebben we intern campagne gevoerd om meer awareness bij de medewerkers te creëren over het voorval en hoe we de kans op een herhaling kunnen verkleinen.”
06.
Crisis 1 was nog maar net opgelost, toen Covid-19 voor de deur stond. Een pandemie die noodgedwongen veranderingen met zich meebrengt, voornamelijk digitaal en dat ook nog eens in een sneltreinvaart. Welke veranderingen zijn het afgelopen jaar de revue gepasseerd?
”Uiteraard betekent Covid-19 ook voor de medewerkers van de UM dat ze niet meer konden werken op locatie. Maar ook de organisatie inrichten volgens de veiligheidsrichtlijnen van het RIVM voor als er wel een afspraak op locatie moest plaatsvinden. Daarnaast hebben we natuurlijk het hele onderwijs in één weekend online moeten zetten. En dat is gelukt! In het begin van de pandemie ging dit ook zeker nog niet geheel vlekkeloos, maar dat kan ook niet anders. Fouten maken mag en daar leer je van. Digitaal zijn we een stuk wijzer geworden en inmiddels staat er een onderwijsmodel waar we mee vooruit kunnen. Tot slot denk ik dat het naast de opgelegde maatregelen belangrijk is om soepel te durven zijn.
Een voorbeeld hiervan is het isolement dat medewerkers ervaren door thuis te werken. Er was een punt in de pandemie waarin ik merkte dat sommige medewerkers daar veel moeite mee hadden Dan vind ik dat ik als leidinggevende mijn verantwoording daarvoor moet nemen. Ik heb daarom flexibele werkplekken ingericht waardoor deze werknemers nu ook op kantoor kunnen werken en het een stuk beter gaat. Een afweging die je per individu moet maken, want uiteindelijk is hun welzijn het belangrijkste.”
07.
Een aantal zaken die dus al een jaar anders gaan. Hebben deze veranderingen de UM in zekere zin ook iets goeds gebracht?
”Zeker! Het stond al zolang op de agenda dat we meer digitaal onderwijs wilde gaan leveren. En dit was het duwtje in de rug wat nodig was om de stap daadwerkelijk te zetten. Dat is een ontwikkeling die zeker in de toekomst wel blijft. Al merk je dat we het menselijk contact missen. Ik zie een goede mix van beide in de toekomst als de wereld weer ‘normaal’ is.”
08.
Veranderingen roepen vaak weerstand op, hoe ervaart u dat? Hoe zet u weerstand om naar een goede drive om samen de kans(en) optimaal te benutten?
”In de twee benoemde crisissen waren het veelal noodgedwongen veranderingen. Je ziet wel dat als men moet dan verandert men gewoon mee en nog snel ook. Maar het is belangrijk om tijdens het doorvoeren van een verandering duidelijk te zijn, de mens is flexibel maar heeft wel structuur en houvast nodig. Nu bij de pandemie zie je voornamelijk dat de medewerkers het contact missen, de aansluiting met elkaar en het af en toe ventileren naar elkaar. Dat is geen weerstand tegen de verandering, maar wel een gegeven dat voortkomt uit de verandering waar we (zodra het mogelijk is) iets mee moeten. De UM is een hechte gemeenschap en dat merk je nu en in een crisis meer dan ooit. Het is verleidelijk om weerstand te voelen, maar weerstand zie ik als betrokkenheid. Luister naar de meningen en wijs je personeel op de mogelijkheden en hun verantwoordelijkheden. En dan zie je de mensen groeien in hun rol.”
09.
Een reden voor weerstand is vaak ook de angst voor het onbekende en het comfort in de huidige situatie. Toch zijn veranderingen ook vaak kansen zoals we al eerder zagen in jouw verhaal. Wat zou u willen meegeven als het gaat om veranderingen en de stijl van leidinggeven, om terug te komen op de kop van het artikel?
”Het is belangrijk om het nut en de noodzaak goed in kaart te brengen. Als die structuur staat dien je ruimte te laten voor eigen invulling binnen de gezette kaders. Op deze manier maak je de kans op weerstand bij je medewerkers kleiner en de motivatie groter. Verandering is goed, zolang het op de juiste manier geïmplementeerd wordt. Goed contact houden met je team en af en toe het tempo aanpassen zodat iedereen aan boord blijft. Dat betekent dat je soms moet afwijken en maatwerk op persoonsniveau moet bieden om iedereen betrokken te houden. Maak het vooral niet te moeilijk.
Daarnaast denk ik dat het belangrijk is dat er meer aandacht komt voor de ‘wenperiode’ na een verandering. Verandering is als een cirkel, maar je moet hem wel rond maken. Voor- & nazorg zijn dan ook evident bij het doorvoeren van een verandering. En vergeet niet, bij verandering gaat altijd iets mis, glansrijk falen, daar leer je van!”
VEERLE BEX
CAMPAGNE MANAGER
Binnen Delfin is Veerle Bex verantwoordelijk voor de marketing. Elk project, elke vacature en elke opdrachtgever anders is. Dat vraag om een op maat gemaakte aanpak. Veerle regelt alle wervingscampagnes van start tot einde.