Hoe trek je jonge professionals aan en zorg je dat ze blijven?

Jonge professionals aantrekken vraagt meer dan een aansprekend werkgeversverhaal. Wil je dat talent bewust voor jouw organisatie kiest én zich er langdurig ontwikkelt, dan moet je vroeg verantwoordelijkheid geven, ruimte bieden om te leren en zichtbaar maken welke impact iemand kan hebben. Dat vraagt ook iets van leiderschap: luisteren naar wat een nieuwe generatie motiveert en je organisatie daarop durven aanpassen.

In de podcast Impactmakers gaat Mark Simons van Delfin in gesprek met Femke Haest, algemeen directeur van Embridge Nederland. Haar ervaring laat zien hoe organisatieontwikkeling, leiderschap en werkgeverschap met elkaar samenhangen.

Een belangrijk inzicht uit het gesprek: jong talent aantrekken begint niet bij recruitment, maar bij de organisatie die je wilt zijn.

Wat vinden jonge professionals belangrijk in hun werk?

Jonge professionals willen volgens Femke ervaren dat hun werk ertoe doet. Niet alleen door te horen wat de organisatie wil bereiken, maar vooral door zelf verantwoordelijkheid te krijgen en bij te dragen aan concrete resultaten.

Dat betekent dat je als werkgever verder moet kijken dan arbeidsvoorwaarden, een aantrekkelijke vacaturetekst of een goed werkgeversimago. De dagelijkse praktijk moet aansluiten op wat je belooft.

Femke ziet in haar eigen organisatie dat jonge medewerkers graag iets willen toevoegen. Duurzaamheid speelt daarbij een belangrijke rol, maar het principe is breder: mensen willen begrijpen waarom hun werk ertoe doet en welke bijdrage zij zelf kunnen leveren.

Daar ligt ook een belangrijk verschil tussen vertellen en laten ervaren. Een organisatie kan zeggen dat ontwikkeling, duurzaamheid of maatschappelijke impact belangrijk is. Pas wanneer medewerkers daar zelf verantwoordelijkheid voor krijgen, krijgt zo’n belofte betekenis.

Waarom is vroeg verantwoordelijkheid geven zo belangrijk?

Door jonge medewerkers vroeg verantwoordelijkheid te geven, maak je ontwikkeling onderdeel van het werk zelf. Je hoeft niet te wachten totdat iemand jarenlang ervaring heeft opgebouwd voordat diegene zelfstandig een advies opstelt, contact heeft met een opdrachtgever of een projectonderdeel oppakt.
Dat is een bewuste keuze.

In het gesprek beschrijft Femke hoe jonge professionals bij Embridge aanvankelijk begeleiding krijgen, maar vervolgens steeds meer zelf gaan doen. Tegelijkertijd worden ze breed opgeleid. Ze maken kennis met verschillende vakgebieden en ontdekken vanuit die ervaring waarin ze zich verder willen specialiseren.

Dat levert een ander ontwikkelmodel op dan: eerst jarenlang meelopen en daarna pas verantwoordelijkheid krijgen.
Je kunt het als organisatie bijvoorbeeld zo aanpakken:

• geef jonge medewerkers vanaf het begin een concrete verantwoordelijkheid
• combineer zelfstandigheid met begeleiding door ervaren collega’s
• laat medewerkers kennismaken met verschillende vakgebieden en rollen
• geef ruimte om later een specialisme te kiezen
• bespreek regelmatig welke volgende stap bij iemands ontwikkeling past

Verantwoordelijkheid geven betekent dus niet dat je iemand zonder ondersteuning in het diepe gooit. Juist de combinatie van vertrouwen, begeleiding en echte verantwoordelijkheid maakt ontwikkeling mogelijk.

Hoe voorkom je dat kennis verdwijnt wanneer ervaren medewerkers vertrekken?

Kennisoverdracht moet je organiseren voordat ervaren medewerkers de organisatie verlaten. Zeker in specialistische vakgebieden is het niet voldoende om kennis vast te leggen in documenten en systemen. Een deel van de expertise ontstaat door jarenlange ervaring en wordt vooral overgedragen door samen te werken.

Dat vraagstuk speelt nadrukkelijk bij Embridge. Het milieuadviesbureau werkt met complexe wet- en regelgeving en specialistische kennis. Femke ziet dat ervaren professionals uitstromen, terwijl jongere medewerkers niet vanzelfsprekend voor hetzelfde vakgebied kiezen.

De oplossing ligt daarom niet alleen in het werven van nieuwe mensen. Je moet de verbinding tussen generaties organiseren.
Laat ervaren professionals bijvoorbeeld niet uitsluitend complexe opdrachten zelf uitvoeren, maar geef ze ook een rol in de ontwikkeling van collega’s. Laat jonge medewerkers meekijken, vragen stellen en vervolgens zelf onderdelen uitvoeren.

Zo maak je kennisoverdracht onderdeel van het werk en geef je senioriteit een bredere betekenis: ervaring is niet alleen waardevol vanwege wat iemand zelf kan, maar ook vanwege wat diegene anderen kan leren.

Welke rol speelt leiderschap bij het ontwikkelen van jong talent?

Leiderschap bepaalt in belangrijke mate hoeveel ruimte medewerkers daadwerkelijk voelen om te groeien. Als je ontwikkeling belangrijk vindt, moet dat zichtbaar zijn in gedrag, processen en keuzes.

Dat begint met luisteren.

Femke geeft in de podcast een eenvoudig maar veelzeggend voorbeeld. Bij het organiseren van een programma voor jonge medewerkers dacht zij aan een avondprogramma. Een jongere collega gaf aan dat deelnemers waarschijnlijk liever om vijf uur naar huis wilden. In plaats van vast te houden aan haar eigen idee, werd het programma aangepast.

Dat klinkt klein, maar raakt een groter leiderschapsvraagstuk. Je kunt niet bepalen wat een andere generatie motiveert vanuit je eigen referentiekader.

Vraag daarom:
Wat motiveert je? Waar wil je beter in worden? Welke verantwoordelijkheid wil je dragen? En wat heb je van mij of de organisatie nodig om die stap te zetten?
Luisteren betekent vervolgens ook dat je bereid bent iets met de antwoorden te doen.

Waarom is een veilige werkomgeving nodig om verantwoordelijkheid te geven?

Mensen nemen pas echt verantwoordelijkheid als ze ook ruimte voelen om vragen te stellen, fouten te bespreken en problemen op tafel te leggen. Een veilige werkomgeving is daarom geen los cultuurthema, maar een voorwaarde voor ontwikkeling.

Femke koppelt veiligheid nadrukkelijk aan het gesprek blijven voeren. Als een project niet goed loopt, moet dat bespreekbaar zijn. Hetzelfde geldt voor persoonlijke ontwikkeling en samenwerking.
Ook leiders zelf spelen daarin een rol. In het ontwikkelprogramma waarover Femke vertelt, delen directeuren niet alleen kennis over hun bedrijf, maar bespreken ze ook hun eigen leiderschap en wat zij hebben geleerd. Daarbij hoort volgens haar ook kwetsbaarheid.

Dat maakt leiderschap menselijker. Een leider die alleen laat zien wat goed gaat, creëert afstand. Een leider die ook kan benoemen wat lastig was en wat hij of zij daarvan heeft geleerd, geeft anderen meer ruimte hetzelfde te doen.

Hoe maak je ontwikkeling onderdeel van de organisatie?

Ontwikkeling blijft alleen overeind als je haar structureel organiseert. Goede intenties verliezen het anders al snel van deadlines, klantvragen en de waan van de dag.
Bij groei wordt dat nog belangrijker. Zodra teams groter worden of over meerdere vestigingen werken, ontstaan nieuwe vragen: wie beschikt over welke expertise? Hoe blijven collega’s met elkaar verbonden? Hoe zorg je dat een nieuwe medewerker goed landt? En wie bewaakt ontwikkeling wanneer de agenda volloopt?

In het gesprek noemt Femke verschillende manieren waarop Embridge dat probeert te organiseren, waaronder een Academy voor jongere medewerkers, thematische werkgroepen, een gestructureerd onboardingproces en gesprekken waarin ontwikkeling expliciet aan bod komt.

Daaruit volgt een breder principe: wat je strategisch belangrijk vindt, moet zichtbaar worden in de structuur van je organisatie.

• Wil je talent ontwikkelen? Reserveer er tijd voor
• Wil je kennis delen? Organiseer ontmoetingen tussen experts
• Wil je medewerkers behouden? Blijf bespreken wat zij nodig hebben
• Wil je verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen? Geef mensen daadwerkelijk beslisruimte

Cultuur ontstaat uiteindelijk niet uit wat er op je website staat, maar uit wat mensen iedere werkdag ervaren.

Kan maatschappelijke impact helpen om jong talent aan te trekken?

Een duidelijke maatschappelijke bijdrage kan je werkgeverschap versterken, maar alleen wanneer die bijdrage concreet en geloofwaardig is.

Femke ziet dat duurzaamheid voor jonge professionals een belangrijke motivatie kan zijn. Voor organisaties betekent dat niet dat je duurzaamheid vooral als arbeidsmarktboodschap moet gebruiken. Integendeel: wanneer je een maatschappelijke ambitie communiceert, moeten medewerkers die in hun dagelijkse werk kunnen herkennen.

De interessantere vraag is daarom niet: hoe zetten we onze impact in voor employer branding?

Vraag liever: welke impact maken we werkelijk en hoe kunnen medewerkers daar zelf aan bijdragen?

Als het antwoord daarop duidelijk is, ontstaat een werkgeversverhaal dat voortkomt uit de organisatie zelf.

Wat vraagt groei van je organisatie en leiderschap?

Groei vraagt dat je opnieuw kijkt naar structuren die in een kleinere organisatie vanzelf werkten. Persoonlijke verbinding, kennisdeling en aandacht voor ontwikkeling ontstaan minder automatisch wanneer het aantal medewerkers en vestigingen toeneemt.

Daarom moet je als leider niet alleen bezig zijn met meer mensen vinden. Je moet ook nadenken over de organisatie waarin die mensen terechtkomen.

Dat raakt aan vragen als:

• Welke cultuur willen we behouden terwijl we groeien?
• Welke kennis mogen we niet verliezen?
• Waar kunnen medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen?
• Welke leiders hebben we nodig voor de volgende fase?
• Hoe zorgen we dat strategie en dagelijkse praktijk met elkaar verbonden blijven?

Juist bij groei wordt zichtbaar dat talentvraagstukken en organisatievraagstukken niet los van elkaar staan.

Wat kun je als leider hiervan meenemen?

De belangrijkste les uit het gesprek met Femke Haest is eenvoudig: wacht niet met vertrouwen geven totdat iemand alles al kan.
Jonge professionals ontwikkelen zich wanneer ze ruimte krijgen om verantwoordelijkheid te nemen, terwijl ervaren collega’s beschikbaar blijven om kennis en context mee te geven. Combineer dat met een cultuur waarin mensen zich kunnen uitspreken en met processen die ontwikkeling niet aan het toeval overlaten.

Dat vraagt soms ook dat je bestaande overtuigingen ter discussie stelt. Wat vroeger een logisch carrièrepad was, hoeft dat voor een volgende generatie niet meer te zijn.

Voor leiders betekent dat: nieuwsgierig blijven, luisteren en vervolgens durven veranderen.

Van talentvraagstuk naar leiderschapsvraagstuk

Als het lastig is om jonge professionals te vinden of te behouden, ligt het antwoord niet automatisch in méér recruitment. Kijk ook naar je leiderschap, cultuur en inrichting van de organisatie. Welke verantwoordelijkheid krijgen mensen werkelijk? Hoe leren generaties van elkaar? En ervaren medewerkers dat ze betekenisvol kunnen bijdragen?

Dat zijn relevante vragen bij iedere groeifase — en zeker wanneer je organisatie ook nieuwe leiders nodig heeft.

 

Delfin impact executives

Delfin is stevig geworteld in Limburg, Brabant en Zuid-Gelderland en verbindt die kennis van de regionale context met een landelijk netwerk van executives. Zo kijken we bij leiderschapsvraagstukken niet alleen naar wie een functie kan vervullen, maar ook naar welk leiderschap past bij de mensen, cultuur en ontwikkeling die je organisatie nodig heeft.

Verder praten over het leiderschap dat jouw volgende groeifase vraagt?

Neem contact op met Delfin of luister naar de volledige aflevering van Impactmakers met Femke Haest.