Hoe voer je een waardevolle zelfevaluatie van de RvC of RvT uit?

Een waardevolle zelfevaluatie van de raad van commissarissen of raad van toezicht gaat verder dan controleren of procedures zijn gevolgd. De raad onderzoekt kritisch of hij de juiste onderwerpen bespreekt, voldoende tegenspraak organiseert, als team goed functioneert en aansluit bij de toekomstige opgaven van de organisatie. De evaluatie is pas geslaagd als zij leidt tot concrete afspraken over gedrag, samenstelling en werkwijze.

In verschillende governancecodes is periodieke evaluatie nadrukkelijk opgenomen. Binnen de zorg evalueert de RvT zijn functioneren jaarlijks en gebeurt dit minimaal eenmaal per drie jaar onder begeleiding van een onafhankelijke externe deskundige. Ook buiten de zorg is regelmatige reflectie een wezenlijk onderdeel van professioneel toezicht.

Waarom is zelfevaluatie belangrijk?

Een RvC of RvT houdt toezicht op het bestuur, maar heeft zelf geen intern toezichthoudend orgaan boven zich. Daardoor moet de raad actief organiseren dat zijn eigen functioneren kritisch wordt bekeken.

Een goede evaluatie helpt de raad om:

• blinde vlekken zichtbaar te maken;

• rolverwarring tussen bestuur en toezicht te voorkomen;

• de kwaliteit van gesprekken en besluitvorming te verbeteren;

• onderlinge patronen bespreekbaar te maken;

• te toetsen of de aanwezige deskundigheid nog past bij de strategie;

• nieuwe risico’s tijdig op de agenda te krijgen;

• de relatie met bestuur en medezeggenschap te versterken.

Goed functioneren betekent niet dat er nooit spanning bestaat. Een professionele raad kan verschil van inzicht benutten zonder dat dit leidt tot kampen, persoonlijke tegenstellingen of besluiteloosheid.

Welke onderwerpen horen in een zelfevaluatie?

Een complete evaluatie behandelt zowel de formele taak als de manier waarop de raad die taak in de praktijk uitvoert.

Rol en toegevoegde waarde

Bespreek of de raad een gedeeld beeld heeft van zijn rol. Houdt hij voldoende afstand zonder op afstand te raken? Voegt hij relevante perspectieven toe of stelt hij vooral controlerende detailvragen?

Een belangrijke vraag is: Op welke momenten heeft ons toezicht het afgelopen jaar aantoonbaar bijgedragen aan een beter besluit of een scherper inzicht?

Als daarop geen concreet antwoord volgt, is het zinvol om de toezichtagenda en werkwijze opnieuw te bekijken.

Strategische agenda

Onderzoek of de raad voldoende tijd besteedt aan de toekomstige opgaven van de organisatie. Veel raden worden opgeslokt door financiële rapportages, compliance en actualiteiten. Die onderwerpen zijn noodzakelijk, maar mogen de strategische dialoog niet verdringen.

Bespreek daarom of onderwerpen als arbeidsmarkt, digitalisering, maatschappelijke legitimiteit, opvolging, organisatiecultuur en leiderschap tijdig op de agenda staan.

Samenwerking en board dynamics

De kwaliteit van toezicht wordt sterk beïnvloed door de onderlinge dynamiek. Krijgen alle leden voldoende ruimte? Wordt een afwijkende mening onderzocht of snel gladgestreken? Kan de voorzitter zelf onderwerp van kritiek zijn?

Let ook op informele invloed. Een ervaren commissaris of inhoudelijk specialist kan onbedoeld zo dominant worden dat andere perspectieven minder gewicht krijgen.

Relatie met het bestuur

Vraag voorafgaand aan de evaluatie naar het perspectief van het bestuur. Dat betekent niet dat bestuurders bij de volledige evaluatiesessie aanwezig moeten zijn. Hun waarnemingen zijn wel waardevolle input.

Relevante vragen zijn:

• Ervaart het bestuur voldoende ruimte om dilemma’s te delen?

• Is duidelijk wanneer de raad adviseert en wanneer hij toetst?

• Vraagt de raad om informatie die werkelijk nodig is?

• Is er voldoende vertrouwen om ook slecht nieuws vroeg te bespreken?

• Zijn de rollen bij een crisis of ingrijpende verandering helder?

Samenstelling en deskundigheid

Een raad kan individueel uit uitstekende toezichthouders bestaan en collectief toch onvoldoende zijn toegerust. Toets daarom of de totale samenstelling past bij de komende strategische periode.

Kijk niet alleen naar vakgebieden, maar ook naar:

• variatie in perspectieven en achtergronden;

• bestuurlijke ervaring;

• regionale en maatschappelijke verbondenheid;

• technologische en digitale deskundigheid;

• veranderkundige ervaring;

• vermogen om mensen en cultuur te doorgronden;

• beschikbaarheid en daadwerkelijke betrokkenheid.

De profielschets moet vooruitkijken. Deskundigheid die de organisatie de afgelopen vijf jaar nodig had, is niet automatisch wat zij de komende vijf jaar nodig heeft.

Hoe bereid je de evaluatie voor?

Begin met het formuleren van de centrale evaluatievraag. Een raad die een fusie overweegt, heeft andere reflectievragen dan een raad die te maken heeft met financiële druk, een bestuurswissel of een ingrijpende digitale transformatie.

Verzamel vervolgens input uit meerdere bronnen:

• individuele gesprekken of vragenlijsten onder toezichthouders;

• het perspectief van het bestuur;

• relevante signalen van ondernemingsraad of medezeggenschap;

• observatie van vergaderingen;

• agenda’s, notulen en genomen besluiten;

• eerdere verbeterafspraken en de opvolging daarvan.

Een standaardvragenlijst kan helpen, maar mag het gesprek niet bepalen. De belangrijkste patronen staan soms juist niet in de vooraf gekozen vragen.

Wanneer schakel je een externe begeleider in?

Externe begeleiding is waardevol wanneer:

• de governancecode dit voorschrijft;

• gevoelige onderlinge verhoudingen spelen;

• de voorzitter zelf nadrukkelijk onderdeel van de evaluatie is;

• de raad al enkele jaren dezelfde verbeterpunten formuleert;

• er een bestuurscrisis, fusie of strategische omslag is geweest;

• leden sociaal wenselijke antwoorden lijken te geven;

• een volledig nieuw perspectief nodig is.

Een goede externe begeleider zorgt niet alleen voor veiligheid. Die persoon durft door te vragen, benoemt patronen en voorkomt dat de evaluatie blijft steken in algemene observaties.

Hoe voorkom je dat de evaluatie een rituele dans wordt?

De meest voorkomende fout is dat een prettig gesprek wordt verward met een goede evaluatie. Iedereen spreekt uit dat de samenwerking constructief is, er worden enkele procesafspraken gemaakt en vervolgens verandert er weinig.

Voorkom dit door iedere conclusie te vertalen naar:

• een concreet gewenst resultaat;

• zichtbaar ander gedrag;

• een verantwoordelijke persoon;

• een realistische termijn;

• een moment waarop de raad de voortgang bespreekt.

Een verbeterpunt als “meer aandacht voor strategie” is te algemeen. Een concrete afspraak is bijvoorbeeld dat ieder kwartaal een thematische strategiesessie plaatsvindt zonder reguliere rapportageonderwerpen.

Wat doe je na de zelfevaluatie?

Informeer het bestuur over de belangrijkste uitkomsten en leg relevante conclusies vast. Niet iedere persoonlijke observatie hoeft openbaar te worden, maar de raad moet wel transparant zijn over de manier waarop hij aan zijn ontwikkeling werkt.

Gebruik de uitkomsten vervolgens voor:

• de toezichtagenda;

• het scholings- en ontwikkelplan;

• de profielschets voor toekomstige vacatures;

• de werkwijze van commissies;

• de samenwerking met het bestuur;

• de opvolging van voorzitter en leden.

Zelfevaluatie is daarmee geen jaarlijks losstaand moment. Het is een instrument om toezicht voortdurend te laten meegroeien met de organisatie.

Hoe kan Delfin ondersteunen?

Delfin helpt organisaties bij de samenstelling en ontwikkeling van raden van toezicht en commissarissen. We kijken daarbij verder dan formele ervaring. De strategische opgave, teamdynamiek, maatschappelijke context en gewenste aanvulling op de bestaande raad bepalen welk profiel nodig is.

Vanuit Maastricht werken we voor organisaties in Limburg, Brabant en Zuid-Gelderland, met een landelijk netwerk van ervaren toezichthouders. Zo combineren we brede toegang tot talent met kennis van de regionale context.

Veelgestelde vragen

Moet het bestuur aanwezig zijn bij de zelfevaluatie?
De hoofdreflectie van de raad vindt bij voorkeur buiten aanwezigheid van het bestuur plaats. Vraag het bestuur vooraf wel om gerichte input en bespreek na afloop de relevante uitkomsten.

Moet ieder individueel lid worden beoordeeld?
Ja, maar altijd in relatie tot het collectieve functioneren. Bespreek bijdrage, voorbereiding, onafhankelijkheid, gedrag en ontwikkeling zonder de evaluatie te reduceren tot individuele rapportcijfers.

Wat is de rol van de voorzitter?
De voorzitter bewaakt het proces en de opvolging, maar is zelf ook onderwerp van evaluatie. Bij gevoelige onderwerpen is externe begeleiding daarom extra waardevol.

Hoe vaak is externe begeleiding nodig?
Dat hangt af van de toepasselijke governancecode. In de Governancecode Zorg 2022 geldt minimaal eenmaal per drie jaar externe begeleiding.