We spraken Astrid Pinckaers, ondernemer, bestuurder en lid Raad van Commissarissen bij o.a. Linssen Yachts en MECC Maastricht, over ondernemerschap in de boardroom, de dunne lijn tussen toezicht houden en besturen en waarom nieuwe toezichthouders vooral duidelijk moeten maken wat zij komen brengen.
Waarom ben je toezichthouder geworden?
Eigenlijk heb ik daar nooit bewust naartoe gewerkt. Ik heb er ook niet specifiek een opleiding voor gevolgd. Ik werd gevraagd en dacht in eerste instantie: is dat wel iets voor mij? Misschien zit daar ook iets van bescheidenheid in. Niet meteen roepen: hier ben ik maar eerst denken: kan ik dit eigenlijk wel?
Gaandeweg ontdekte ik juist hoe interessant die rol is. Ik ben ondernemer en kom sterk vanuit de profitkant. Dan is het waardevol om in een andere omgeving te stappen en te kijken wat je daar vanuit die ondernemersblik kunt toevoegen. Ik zoek die kruisbestuiving bewust op. Wat kun je vanuit het mkb meenemen naar een corporate omgeving en andersom?
Voor mij moet er wel dynamiek in een organisatie zitten. Vaak zoek ik ook een maatschappelijke component. Juist die combinatie vind ik interessant: ondernemerschap verbinden aan een bredere verantwoordelijkheid.
Wat maakt iemand in jouw ogen een goede toezichthouder?
Affiniteit en passie helpen maar je moet vooral analytisch zijn en zaken durven benoemen. Je moet oprecht de ambitie hebben om een organisatie verder te brengen. En als het goed gaat, moet je dat ook kunnen bevestigen zonder vervolgens achterover te leunen.
Daar hoort voor mij iets anders bij: je eigen ego zoveel mogelijk buitenspel zetten. Je zit er niet voor jezelf. Je staat ten dienste van de organisatie en van het gezamenlijke doel. Dat geldt ook wanneer jouw termijn erop zit. Dan moet je een opvolger alle ruimte geven, die persoon helpen en niet blijven hangen in: zo deden wij dat vroeger.
Goed toezicht gaat bovendien verder dan de formele vergadering. Je bent eigenlijk altijd toezichthouder. Je hoort iets, ziet iets in de markt, iemand spreekt je aan of je ontdekt bij een andere organisatie een ontwikkeling waarvan je denkt: daar kunnen wij iets mee. Dat neem je mee. Als toezichthouder moet je ook de ogen en oren van een organisatie openhouden.
Waar ligt voor jou de grens tussen toezicht houden en besturen?
Dat is een dunne lijn. Een bestuurder of directie werkt iedere dag in de organisatie. Als toezichthouder kijk je op gezette momenten mee. Dan moet je ontzettend oppassen dat je niet op hun zijn of haar stoel gaat zitten.
Mijn uitgangspunt is daarom niet: hoe zou ík dit oplossen? Veel interessanter is de vraag hoe je een bestuurder helpt om zelf tot betere besluiten te komen. Je moet empoweren in plaats van overnemen.
Juist daarom kan het ook een voordeel zijn wanneer je niet uit dezelfde branche komt. Dan heb je minder snel de neiging om te zeggen hoe iets moet. Je stelt honderd vragen. Met een frisse blik zie je soms dingen waarvoor mensen binnen een sector blind zijn geworden. Ik zoek daarbij graag de randjes op. Niet om er onverantwoord overheen te gaan, maar omdat daar vaak ruimte ontstaat voor vernieuwing. Ik zeg weleens: “De mooiste bloemen groeien aan de randjes.
Tegelijkertijd moet je als toezichthouder wakker blijven. Hoe comfortabel voelt een directie zich om volledig transparant te zijn richting de Raad? Alleen wanneer ook moeilijke zaken op tafel kunnen komen, kun je werkelijk toezicht houden. En soms betekent dat uiteindelijk ook dat je wél hard moet ingrijpen.
Wat moet er morgen veranderen in toezichthoudend Nederland?
Toezicht moet toegankelijker worden. Voor veel mensen is die eerste toezichthoudende functie nog steeds moeilijk bereikbaar. Ze weten niet hoe ze ertussen komen, terwijl er genoeg talent rondloopt dat iets kan toevoegen.
Gelukkig zie ik dat al veranderen. Teams worden inclusiever en jongere mensen brengen een andere vorm van leiderschap mee. Ook de manier van vergaderen verandert. Minder formeel afvinken en meer het echte gesprek voeren. Natuurlijk moet de governance op orde zijn maar binnen die kaders moet ruimte bestaan om de vinger op de zere plek te leggen.
Voor mij gaat goed toezicht over ratio én gevoel. Aan het einde van een vergadering wil ik niet alleen weten of we alle agendapunten hebben behandeld. Ik wil ook weten: hoe is de energie? Een overleg moet energie geven en niet alleen energie kosten.
We moeten daarom nieuwe mensen meer ruimte geven. Omarm de toekomst, haal andere perspectieven naar binnen en help mensen om die eerste stap te zetten.
Welke tip heb je voor mensen die voor het eerst toezichthouder willen worden?
Maak jezelf zichtbaar. Wacht niet tot iemand toevallig bij je aanklopt. Begin bijvoorbeeld in een kleiner bestuur of in een ledenraad, zodat je kunt ervaren wat bij je past en tegelijkertijd kunt laten zien wat je te bieden hebt.
Maar zeg niet alleen: ik wil graag toezichthouder worden. Dat is niet genoeg. Maak duidelijk waar je voor staat. Wat claim je? Waar ben je goed in? Wat kun jij daadwerkelijk bijdragen aan een organisatie?
En vraag jezelf vooral af waarom je het wilt. “Ik ben nu toe aan iets maatschappelijks” of “ik wil iets terugdoen” klinkt mooi maar is dat werkelijk je intrinsieke motivatie? Toezicht vraagt verantwoordelijkheid, betrokkenheid en de bereidheid om scherpe vragen te stellen.
Als je die ambitie voelt, moet je niet te bescheiden zijn. Laat zien wie je bent en wat je komt brengen.
