We spraken Olaf van Nugteren, tot eind 2022 vice-voorzitter van het College van Bestuur van Zuyd Hogeschool, bestuurder bij Stichting Vrienden van de Zorgboog, adviseur bij Visma-Advitrae, voorzitter van het cao overleg voor het MBO en voorzitter Raad van Toezicht bij Stichting Prodas.
Hoe lastig is het om van die stoel van de bestuurder weg te blijven?
Kortweg: dat is niet lastig. De vraag is trouwens in hoeverre je afstand moet houden. In mijn carrière als bestuurder heb ik natuurlijk met vele toezichthouders te maken gehad. Het is juist de kunst om elkaar te vertrouwen en elkaars positie te respecteren. Juist omdat ik die bestuurdersfuncties heb gehad, kan ik me goed inleven in de verschillende rollen en ook vooral wat ik als toezichthouder niet moet doen. Zeker als voorzitter is het belangrijk dat je meedenkt, meehelpt maar niet op de huid zit van de bestuurder. Maatschappelijke opgaven en organisaties veranderen in rap tempo, toezichtorganen moeten daarin mee bewegen. Als je zorgt voor een goede dialoog, reflectie en het organiseren van tegenspraak in je Raad én met het bestuur, dan kom je een heel eind. Het begint allemaal met het kweken van onderling vertrouwen, op welke stoel je ook zit.
Wat valt op in je rol als toezichthouder?
Ik ben een onderwijsmens pur sang, maar je kunt mijn waarnemingen ook op andere sectoren toepassen. Ten eerste is het wonderbaarlijk hoe we in dit land met z’n allen de bureaucratie hebben opgetuigd en hoe scholen ermee om moeten gaan. Vaak is er een incident in de sector. Voordat je het weet wordt niet het incident aangepakt, maar volgen er nieuwe regels voor de gehele sector. Daarnaast heb je nog de uitdaging om voldoende en gekwalificeerde medewerkers te krijgen. Veel sectoren schreeuwen overigens om personeel en dat is dus bij ons niet anders. Tenslotte zijn er altijd discussies over arbeidsvoorwaarden als oplossing voor personeelstekorten. Zo maar 3 voorbeelden waar je ook iets van moet vinden als je toezicht houdt op de organisatie en op het functioneren van de bestuurder. En laten we dan vooral in de onderwijssector stoppen met die negatieve beeldvorming. Werken in het onderwijs is prachtig en de salarissen zijn goed. Wat is er nu mooier dan kinderen of jong volwassenen op weg te helpen in hun ontwikkeling?
Wat moet morgen meer aandacht krijgen in toezichthoudend Nederland?
De netwerkrol van toezichthouders is nog niet overal uitgekristalliseerd. Een toezichthouder heeft veel contacten, maar het is de vraag of deze toevallig tot stand komen en of er meerwaarde voor de organisatie zit. Het is daarom van belang stil te staan bij de contacten die er zijn tussen leden van de RvT met externe stakeholders. Als er weinig relevante contacten zijn tussen de toezichthouders en stakeholders, moet men deze wel tot stand brengen.
Ik noem een voorbeeld uit het onderwijs. Bij het funderend onderwijs is de rol van gemeenten bij ontwikkelingen rond het vastgoed zeer relevant. Niet alle gemeenten hebben een Integraal Huisvestingsplan opgesteld in samenspraak met de onderwijsinstellingen en andere stakeholders. Het is ook de vraag of gemeenten met elkaar overleggen, immers scholenkoepels hebben vaak vestigingen in verschillende, veelal aangrenzende gemeenten. Belangrijk is om je rol als raad van toezicht op dit punt te bepalen. Vertaal je de eigenstandige maatschappelijke opdracht die je hebt als raad in het actief participeren in het netwerk van deze zeer relevante stakeholders, bijvoorbeeld de gemeente of is dit toch het terrein van de bestuurders? Kortom, onderzoek als raad of een overstijgende dialoog kan bijdragen aan een duurzame, toekomstbestendige huisvesting van een onderwijsinstelling.
Zijn er nog aandachtspunten voor de toezichthouders zelf?
Toezicht ligt steeds meer onder het vergrootglas. Neem als voorbeeld de problemen bij AJAX. Als het over spelersbeleid gaat, is de directie aan zet, niet de RvC. Echter de hele Raad van Commissarissen staan in de krant en wordt publiekelijk ter verantwoording geroepen. Je kunt iets vinden van deze nieuwe realiteit, feit is dat het dus de realiteit ís en daar moet je mee kunnen omgaan. Verder moeten we de maatschappelijke opdracht niet uit het oog verliezen. Je houdt niet meer alleen toezicht op je eigen organisatie, als toezichthouder ben je nu vooral ook deel van het netwerk binnen én buiten je organisatie. Dat vergt ook iets van je houding en ook van de deskundigheid van de toezichthouders. En het is van belang dat je als toezichthouders met elkaar de relevante waarden en normen deelt en beziet hoe je waarde toevoegt voor bestuurders en organisatie, kortom wat is als raad je strategisch plan. In het verleden was het de opvulling van vacatures vaak een baantjescarrousel in het eigen netwerk, die tijd is echt veranderd evenals de bij een raad behorende verantwoordelijkheden. Tot slot is pluriformiteit belangrijk in de RvT, naast duurzaamheid, diversiteit en inclusiviteit. Besef dat het meer tijdsinvestering vergt dan de reguliere vergaderingen en dat je open en transparant bent. Minder ervaring als toezichthouder is helemaal niet erg als je maar de juiste competenties hebt en een maatschappelijke inbreng die de RvT vooruithelpt. Ervaren toezichthouders dienen ook ruimte te bieden aan die nieuwe generatie toezichthouders. Dat is een opdracht aan ons zelf net zoals dat wij ons laten aanspreken op ons functioneren.
Welke tips heb je voor aankomende toezichthouders?
Ben je bewust van je rol en geef ruimte aan de bestuurder. Volg de organisatie goed, in tijden van voorspoed, maar ook als het minder gaat. Omarm je bestuurders als het spannend wordt en blijf meebewegen en scherp als het goed gaat. Blijf altijd actief de dialoog voeren. En als je dan toezichthouder bent, kijk ook eens naar de mens achter de bestuurder. Je bent ook werkgever. Oprechte interesse in de medewerker vanuit je HR-rol is uitermate belangrijk.
