De controller die CFO wil worden bij een familiebedrijf, moet eerst iets anders leren
Regelmatig spreek ik controllers die de ambitie hebben om CFO te worden bij een MKB of familiebedrijf. Je beheerst de cijfers, begrijpt de processen en hebt vaak al jaren overzicht over de financiële kant van de organisatie.
Toch zie ik in de praktijk dat die stap lang niet altijd wordt gezet. Sterker nog: sommige van de beste financials blijven jarenlang in dezelfde rol, terwijl anderen – soms met een minder “perfect” profiel – wel doorgroeien naar CFO.
Het verschil zit zelden in vakinhoud.
De echte reden is dat de rol van CFO in het MKB fundamenteel anders is dan veel controllers denken.
Waarom het MKB anders werkt dan een corporate
Waar in corporates de route naar CFO vaak gestructureerd is, werkt het in het MKB en familiebedrijven precies andersom. Er is meestal geen strak carrièrepad, geen logisch opvolgingsplan en vaak zelfs geen duidelijke vacature. De CFO-rol ontstaat hier niet omdat iemand “aan de beurt” is, maar omdat een ondernemer iemand gaat vertrouwen in die positie.
En dat maakt het speelveld compleet anders.
De controller die blijft focussen op correcte rapportages, strakke processen en inhoudelijke diepgang, levert absoluut waarde. Maar die waarde wordt zelden gezien als reden om iemand door te laten groeien naar CFO. Niet omdat het niet belangrijk is, maar omdat het als vanzelfsprekend wordt beschouwd.
Wat ondernemers zoeken, is iets anders.
Ondernemers zoeken geen betere controller
Ondernemers zoeken iemand die helpt betere beslissingen te nemen. Iemand die niet alleen uitlegt wat er is gebeurd, maar vooral richting geeft aan wat er moet gebeuren.
Daar zit de eerste verschuiving.
De controllers die de stap wél maken, zie je langzaam loskomen van hun traditionele rol. Ze beperken zich niet tot het presenteren van cijfers, maar gaan het gesprek aan over de business erachter. Ze verdiepen zich in marges, klanten, operations en groeikansen.
Niet omdat het moet, maar omdat ze begrijpen dat daar de echte waarde zit.
Het moment waarop de rol verandert
Op een gegeven moment verandert ook hun positie in de organisatie. Ze wachten niet langer tot ze gevraagd worden, maar zoeken zelf het gesprek op. Met de ondernemer, met de directie, met andere sleutelfiguren in het bedrijf.
Niet vanuit controle, maar vanuit betrokkenheid.
En ergens in dat proces gebeurt er iets interessants.
De ondernemer gaat hen anders zien. Niet meer als “de financial”, maar als iemand om mee te sparren. Iemand die helpt om keuzes scherper te maken. Iemand die ook buiten het financiële domein relevant is.
Dat moment is vaak het echte kantelpunt richting een CFO-rol.
De CFO van het MKB kijkt verder dan finance
Wat daarbij opvalt, is dat deze groep zich ook comfortabel voelt buiten de grenzen van finance. In het MKB is die scheidslijn immers dun. De vraag is zelden of iets “bij finance hoort”, maar of het het bedrijf vooruit helpt.
Succesvolle toekomstige CFO’s bemoeien zich dan ook met onderwerpen als pricing, investeringen, operationele verbeteringen of zelfs organisatievraagstukken. Niet omdat het in hun functieomschrijving staat, maar omdat ze eigenaarschap voelen.
De dynamiek van het familiebedrijf vraagt iets extra’s
Tegelijkertijd vraagt de context van een familiebedrijf nog iets extra’s. Besluitvorming is hier zelden puur rationeel. Historie, onderlinge verhoudingen en emotie spelen altijd een rol.
Wie daar geen gevoel voor heeft, zal merken dat inhoud alleen niet genoeg is om invloed te krijgen.
De CFO die hier succesvol is, begrijpt wanneer hij of zij moet versnellen, wanneer juist niet, en wanneer luisteren belangrijker is dan overtuigen. Dat heeft weinig te maken met financiële kennis, maar alles met volwassenheid en gevoel voor verhoudingen.
Uiteindelijk draait het om vertrouwen
En uiteindelijk komt alles samen in één factor die doorslaggevend is: vertrouwen.
In het MKB wordt een CFO zelden benoemd omdat iemand “klaar” is volgens een functieprofiel. De rol ontstaat wanneer een ondernemer het gevoel heeft dat iemand het bedrijf begrijpt, het belang vooropstelt en ook onder druk de juiste afwegingen maakt.
Dat vertrouwen bouw je niet met één goed rapport of analyse. Dat bouw je in de dagelijkse interactie, in hoe je handelt, hoe je communiceert en hoe je verantwoordelijkheid neemt.
De echte transformatie van controller naar CFO
De controllers die uiteindelijk doorgroeien naar CFO, wachten dan ook niet op die titel. Ze nemen al positie voordat die er is. Ze spreken zich uit, nemen initiatief en durven richting te geven.
Niet vanuit hiërarchie, maar vanuit toegevoegde waarde. En precies daarom krijgen ze die rol.
De stap van controller naar CFO in het MKB en familiebedrijf is dus geen klassieke promotie. Het is een verschuiving in identiteit. Van specialist naar bredere businesspartner en uiteindelijk naar iemand die naast de ondernemer staat.
Niet als bewaker van de cijfers, maar als mede-architect van de toekomst van het bedrijf.
